Es un procedimiento para dirigir y supervisar el personal. Sus objetivos son el desarrollo personal y organizativo permanente, así como el aprovechamiento de los recursos humanos. En ningún caso se trata de “rendir cuentas” a la organización.

El rendimiento incide en el CUÁNTO y está relacionado con la consecución de los objetivos y resultados individuales y de la organización. Se vincula con incentivos, complementos, etc.

El desempeño incide en el CÓMO y está más relacionado con la forma de hacer las cosas. Tiene más que ver con las habilidades, capacidades, actitudes y aptitudes de la persona y cómo ésta las utiliza y no a cuestiones
retributivas.

Porque es un compromiso político adquirido, derivado de la necesidad de buscar la excelencia personal y organizacional. Además, viene recogida en las normativas estatales y autonómicas, en especial en el Estatuto básico del empleado público y en el Texto Consolidado de los acuerdos sobre el sistema de promoción, desarrollo y carrera profesional del personal estatutario dependiente del Servicio de Salud de las Islas Baleares (Acuerdo de Consejo de Gobierno de 1 de abril de 2016, BOIB núm. 42, de 2016).

Un conjunto de atributos (por ej., motivación, autoconcepto, habilidades, conocimientos, actitudes, destrezas) que caracterizan a quien trabaja de forma eficaz y que se manifiestan mediante conductas específicas, observables y medibles. Se clasifican en genéricas (relacionadas con las habilidades o capacidades) y específicas (relacionadas con los conocimientos y técnicas). Las competencias son la base de la evaluación FEEDBACK 360.

Es un instrumento que permite que un grupo de personas evalúe las competencias en el desempeño habitual —de manera confidencial— de otra persona de su mismo entorno (pueden ser jefes, iguales o subordinados), a través de uno o varios cuestionarios. Se debe cumplimentar siempre en relación con el puesto de trabajo. Este proceso consta de:

• Una autoevaluación de las propias competencias, definidas por la organización.
• Una evaluación de sus competencias realizada anónimamente por otras personas que colaboran o comparten tareas en un mismo entorno.
• El análisis de los resultados.
• La elaboración de un informe con el objetivo de mejorar el desempeño a través de un plan de mejora personalizado, en el marco de una entrevista con el superior jerárquico.

Porque:

• Favorece que las personas y la organización descubran cómo progresar profesionalmente.
• Permite a la organización potenciar la flexibilidad, la capacidad de aprendizaje, la iniciativa, el trabajo en equipo y la colaboración a niveles distintos.
• Favorece e impulsa la comunicación bidireccional entre organización y personal.
• Permite alcanzar los objetivos personales y organizacionales.

• Conocer el nivel de desempeño de los participantes, con relación a diferentes competencias.
• Responder a las necesidades y expectativas laborales de los participantes para impulsar cambios.
• Detectar áreas de oportunidad personal tanto del equipo como de la organización.
• Tomar decisiones concretas que mejoren el desempeño del personal y de la organización.

Va dirigida al personal estatutario del Servicio de Salud, sanitario o de gestión y servicios, que haya prestado servicio efectivo un mínimo de 90 días del total de la jornada anual.

Ventajas

• Mejora de la comunicación entre la dirección y los trabajadores.
• Consigue una mayor implicación de todos los integrantes de la organización.
• Permite conocer el desempeño del trabajador o trabajadora y su relación con el entorno profesional.
• Favorece un clima más participativo y permite una mejora continua.
• Ofrece un punto de vista más acertado que cuando se realiza únicamente por el superior.
• Permite ser consciente de las propias fortalezas y debilidades en el desempeño de tareas.
• Visibiliza la evolución laboral del trabajador o trabajadora a lo largo de su carrera profesional.

Desventajas

• Puede desmotivar, especialmente, a las personas que obtengan bajas calificaciones.
• Puede surgir una evaluación o crítica negativa no objetiva, por motivos de venganza.
• Por temor a represalias puede no realizarse la evaluación de manera honesta.
• Requiere dotación de recursos y la capacitación de todas las personas implicadas.

1. Preparación: se definen todos los pasos a seguir, así como el calendario de ejecución.
2. Sensibilización: se pretende que todos los participantes conozcan y comprendan el procedimiento, así como el impacto organizacional.
3. Evaluación: se pone a disposición de los participantes los cuestionarios en forma telemática, para que los cumplimenten de manera objetiva y sincera.
4. Análisis y tratamiento de datos: se procesan los datos recogidos telemáticamente y los resultados se traducen a un informe individual.
5. Retroalimentación positiva: la superior o el superior jerárquico entrevista a la persona evaluada y en función de los datos del informe, propone un plan de mejora.
6. Seguimiento del plan de mejora: una vez iniciado el plan de mejora, se establecen los plazos pertinentes para valorar su cumplimiento y adherencia.
7. Revisión del proceso: una vez finalizado todo el proceso se emite un informe global, así como las propuestas de mejora para sucesivas evaluaciones.

• De la existencia de un clima que favorezca el cambio y la innovación.
• De la cultura de la organización como espacio de aprendizaje y desarrollo personal.
• De la implicación del personal en todos los niveles.
• De una adecuada construcción metodológica del instrumento de evaluaciónt d’avaluació.

Sí, porque permite a la organización mejorar la calidad de sus servicios a partir de la mejora de las condiciones laborales y el desarrollo personal de sus trabajadores.

Sí. El punto 12.11 del Texto consolidado de los acuerdos de carrera (BOIB núm.42, de 2016) dice textualmente: «La evaluación del desempeño correspondiente al Bloque III de todos los colectivos (…) se realizará siempre que sea posible mediante una evaluación 360°, que consiste (…) y que quiera que se le reconozca un nivel determinado.». Por tanto, las personas interesadas si quieren progresar de nivel de carrera profesional, deberán participar en los procedimientos de evaluación FEEDBACK 360 convocados por el Servicio de Salud. Salvo motivos excepcionales y justificados, no realizar un FEEDBACK 360 imposibilitará la progresión en la carrera profesional.

Sí. Aunque la Evaluación del desempeño está relacionada con el Bloque III de los procedimientos ordinarios de carrera profesional, es independiente. Que las personas que ya hayan adquirido el nivel 4 se nieguen a realizarla, puede ser motivo de sanción.

Es un grupo de personas, interrelacionadas laboralmente entre sí, que forman parte de una estructura organizativa y que interaccionan habitualmente en todas o algunas de sus funciones.
En el caso del FEEDBACK 360 del Servicio de Salud, cada unidad estará formada por la superior o el superior jerárquico y de un número concreto de colaboradores —en nuestro caso de tres— (también llamados pares
o iguales). Para garantizar el derecho a dicha evaluación, cuando no sea posible configurar la unidad de evaluación en los términos previstos, el procedimiento prevé otras variaciones.

Deberás dirigirte al Servicio de Evaluación y Carrera Profesional, personándote o enviando un correo electrónico a la dirección avaluacio360@ibsalut.es, y comunicar dichas incidencias. Las posibles
modificaciones aparecerán en el listado definitivo de las unidades de evaluación.

La confidencialidad y el anonimato son los dos principios sobre los que se sustenta todo el proceso. Ambas quedan garantizadas telemáticamente. Justo antes del inicio de la evaluación se podrán visualizar las unidades con la lista de los posibles integrantes, y una vez validadas éstas, es el azar el que asignará a cada evaluado tres evaluadores y el superior jerárquico. Los resultados ÚNICAMENTE podrán ser visualizados por
el propio evaluado y el superior jerárquico.

Es un cuestionario con un número concreto de preguntas, todas ellas relacionadas con un determinado número de competencias. Cada pregunta hará referencia a una conducta observable y específica relacionada
con una de las competencias. Las respuestas serán de elección múltiple. Habrá dos modalidades de cuestionario: uno dirigido a los directivos y mandos intermedios con personal a cargo y otro para el resto de personal. En total, cada unidad de evaluación realizará 5 cuestionarios: una autoevaluación, una evaluación del superior y tres evaluaciones de los colaboradores. En el caso de los superiores con personal a cargo, además tendrán que evaluar a las personas subordinadas.

La autoevaluación permite tomar conciencia de la forma de trabajar y predispone la mejora de las áreas en las cuales se es muy autocrítico. Posibilita, además, la detección de las discrepancias entre “cómo se percibe
uno mismo” y “cómo lo perciben los demás”.

La evaluación realizada por iguales es importante porque:

• Sus observaciones pueden ser más realistas que las autoevaluaciones.
• Conocer cómo nos perciben los demás influye en la propia conducta.
• El entorno profesional no solo ofrece buena o mala información, sino también apoyo y consejos.

Simplemente esperar que se le comunique el resultado del informe en el sitio web de carrera profesional. A continuación, el superior jerárquico concertará con usted una entrevista y analizarán los resultados del informe y propondrán un plan de mejora, siempre y cuando exista una actitud receptiva y apropiada al cambio. Las acciones formativas o cualquier otra propuesta de mejora deberán ser articuladas y facilitadas por el Servicio de Salud a través de las gerencias.

A veces, de manera automática, el cerebro categoriza la información para poder procesarla más fácilmente.
Esto puede conducir –sin darse cuenta- a emitir juicios precipitados acerca de una persona. Se denomina Efecto rater idiosincrático. Aplicado a la evaluación del desempeño puede provocar inexactitudes, favoritismos e incluso trato injusto. Por eso, es FUNDAMENTAL tomarse muy en serio este procedimiento si queremos que la evaluación del desempeño cumpla los objetivos. Conocerlo puede ayudar a mitigar y superar sus efectos. Los sesgos más comunes son:

• Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal previa a la evaluación, basada en estereotipos.
• La influencia de acontecimientos recientes: cuando el evaluador cumplimenta el cuestionario influido por las acciones más recientes de la persona a quien evalúa, sean buenas o malas.
• La tendencia a elegir las respuestas centrales del cuestionario: cuando el evaluador evita las calificaciones muy altas o muy bajas, eligiendo las que suponen un término medio.
• El efecto de halo: cuando el evaluador, de manera predispuesta, califica a la persona que está evaluando en función de la simpatía o antipatía que le tiene.
• Las interferencias de razones subconscientes: cuando el evaluador movido por el deseo de agradar o llamar la atención, adopta una actitud benevolente o muy estricta.

La Dirección de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, a través del Servicio de Evaluación y Carrera Profesional, tiene previsto realizar, durante las próximas semanas, diferentes sesiones informativas en cada una de las gerencias así como difundir mediante sus plataformas y redes sociales diferentes tutoriales y documentos informativos.

Sí. Habrá dos tipos de formación: una, dirigida a formar a todos los superiores jerárquicos con personal a cargo en el modelo de entrevista de desarrollo del desempeño y otra, dirigida al resto de personal, en la cual se instruirá, de manera básica, en la Evaluación multifuente o FEEDBACK 360. Estas sesiones se comunicarán con suficiente antelación.

Puede dirigirse al Servicio de Evaluación y Carrera Profesional, que depende de la Dirección de Recursos Humanos y Relaciones Laborales del Servicio de Salud de las Islas Baleares.

La primera evaluación hará referencia al periodo entre el 1 de mayo de 2018 al 30 de abril de 2019.